위기에 빛나는 초격차 리더십, 초격차 전략

초격차. 격차를 매우 크게 벌린다. 2018년 삼성전자 권오현 회장이 직접 집필해서 많은 이들이 귀감으로 삼는 책 제목 초격차. 그냥 격차가 아니라 초격차를 강조하는 절실함에서 초격차의 필요성을 엿본다.

격차는 격의 차이를 말한다. 격(格)은 분수나 품위를 뜻하는데, 레벨(level)로 봐도 편히 통하겠다. 초격차는 레벨 차이가 어마어마하게 난다는 것이다. 얼마나 나야 초격차냐? 2등이 감히 따라올 생각을 못하는 수준, 압도적인 수준의 차이다. 그래서 "쟤들은 원래 저래."라고 생각하도록 만드는 수준 차이가 초격차다.

삼성전자 반도체의 시작. 초격차의 시작. (사진=삼성반도체이야기)

권오현 회장은 '천수답(天水畓)식 경영을 벗어나기 위한 절대적인 경쟁력이 필요'했기에 초격차 전략이 탄생했다고 한다. 천수답은 논둑을 쌓아두고, 비가 내리면 그 물을 농사에 쓰는 방식으로 외부 환경에 절대적으로 기대야 하는 경영 방식을 비유한 것이다.

비슷비슷하게 외부 환경에 큰 영향을 받고 어려움에 휩쓸릴 수밖에 없는 단기적인 경영에서 벗어나, 어떤 일이 있어도 굳건히 버틸 수 있는 저력을 갖춘 건강하고 장기적인 경영 전략이 필요했다는 말이다. 그런데 왜 꼭 초격차였어야 할까? 그냥 큰 격차 정도면 안 되는 것일까?

가뭄시 천수답엔 긴급 물대기가 필요하다. 사진=경기미디어리포트

경기가 좋을 때는 다양한 업체들이 생겨난다. 각자의 색을 갖고 무지개처럼 다양한 각자의 고객을 만족시키는 것처럼 보인다. 하지만 경기가 안 좋을때는 모든 것이 회색빛이다. 무지개는 색을 잃고, 회색에 맞는 스펙트럼의 업체들만이 선택받는다. 경기가 안 좋을 땐 비용부터 줄이기 때문이다. 이럴 때를 우린 위기라고 한다.

호황에는 밝은 빛 아래, 고만고만해보여 보이지 않던 격의 차이가 위기에는 극명히 드러난다. 이전에는 종용되지 않던 극한 비용절감의 칼날은 공급업체에게 바로 드리운다. 10원의 차이로 공급량을 모두 잃게 되는 그때, 100원의 여유를 가진 자가 바로 압도적인 존재가 된다. 불황의 그림자는 어디까지 드리웠는지 알 수 없기 때문에 더욱 그렇다.

초격차는 호황엔 잘 드러나지 않는 전략이다. 1위 업체의 이익이 10 일때, 2위 업체의 이익이 2~3은 되기 때문이다. 3~5배의 격차도 큰 격차다. 하지만 불황에는 그 격차가 왜 초(超)격차인지 드러난다. 1위 업체의 이익이 3~4가 될 때, 2위 업체의 이익은 마이너스 5~6이 된다. 몇 배로 따질 수 없는 격차가 드러난다. 이런 시기가 길어질 때, 2위 이하의 업체는 생존을 걱정하지만 1위 업체는 더 큰 격차를 준비한다. 그 준비는 연구개발일수도, M&A일수도, 인재영입 등으로 나타난다. 미래를 준비하고 대비하는 것이다.

초격차와 통하는 아메바 경영. 사진=예스24

권오현 회장과 삼성전자의 초격차 전략은 이나모리 가즈오 회장의 이익 경영과 통한다. 1959년 이나모리 가즈오가 창업한 교세라는 창업 이후 60년간 단 한 번도 적자를 낸 적이 없다.

초기 마쓰시타 전기에 부품을 납품하던 교세라는 동종업계에서 모두 마쓰시타가 가격을 너무나 낮게 쳐줘서 못하겠다고 할 때, "마쓰시타에 납품하고도 이익을 많이 남길 수 있다면 다른 곳과의 거래에서는 더 큰 마진이 남을 것이다"는 이나모리 회장의 생각을 실현했다. 결과는 이름없이 사라진 수많은 업체들과 초격차로 우뚝 선 글로벌 기업 교세라의 차이로 드러난다.

2020년은 한국 역사를 돌아볼 때, 기록적으로 어려웠던 한해가 될 가능성이 높다. 하지만 비단 한국만의 이야기는 아니다. 글로벌 증시가 휘청이고, 무역장벽과 함께 국가 간 이동이 막히는 21세기의 신기한 모습을 우린 경제 위기라고 부르고 있다. 하지만 초격차를 준비하는 누군가에겐 위기가 아닌 기회로 회상되는 2020년이 될 것이라 믿는다.